a) Activités (avec % du chiffre d’affaires)

-vente en magasins sous l'enseigne Hermès (81,7%) :

·        vente de sacs et bagages (48,7% du CA)

·        prêt à porter, chaussures et accessoires (25,2%)

·        articles de soie (14%)

·        bijoux, produits de maroquinerie, agendas et produits d'art de vivre (12,1%) ;

- vente en magasins spécialisés (15%) : vente d'articles d'horlogerie (48,7%), de parfums (34,1%) et de produits d'art de la table (17,2%) ;

- autres (3,3%) : vente de chaussures sous la marque John Lobb et prestations de production en sous-traitance (notamment de parfums et d'impressions textiles).

A fin 2005, le groupe dispose d'un réseau de 289 points de vente répartis entre succursales (136), magasins concessionnaires (110) et autres (43).

b) Stratégie :

On ne parle que de LVMH ou de PPR, les groupes leaders du secteur du luxe. Ils vendent leurs produits au plus grand nombre possible. Le groupe Hermès a choisi depuis longtemps une autre stratégie : le très haut de gamme avec les prix qui suivent. Un positionnement de niche original dans ce secteur du luxe. Ainsi, pas un mois ne passe sans qu’un fonds d’investissement ou un grand groupe ne fasse des offres de rachat à Hermès.

Politique de communication :

La maison Hermès a une politique de communication très efficace puisqu’elle a gagné le Grand Prix Condé Nast en 2006 pour sa campagne de publicité  « Au fil du fleuve » ainsi que pour le lancement du parfum « Eau des Merveilles ».

Chaque année, et c'est l'une des spécificités d'Hermès, son PDG, Jean-Louis Dumas, détermine un thème qui préside, parfois deux ou trois ans à l'avance, à la création des différents produits. Celui de 2005 était « le fleuve ». Cela donne le ton à chacun des huit corps de métiers du groupe et donc de l'ensemble de la communication, « considérée chez Hermès comme le neuvième métier de la maison », explique Stéphane Wargnier, directeur de la communication.

Pour Eau des merveilles, le nouveau jus féminin lancé au printemps dernier, l'objectif d’Hermès était de séduire une clientèle plus jeune. Le message reposait davantage sur le merveilleux que sur la sensualité. D'où ce flacon étoilé, une communication aérienne, pleine d'enchantement, et l'idée du parfum feu d'artifice. « L'Eau des merveilles, c'est la tête dans les étoiles et les pieds sur terre », résume Philippe Chanet, directeur artistique de Publicis EtNous. L'agence ne cache pas sa joie de voir Hermès récompensé. « Cela couronne sept ans de fidélité mutuelle », explique Jean-Christophe Hérail, PDG de Publicis EtNous, qui rappelle qu'Hermès est à la fois le client principal et historique de cette enseigne créée en 1997. Le budget a d'abord été géré par Françoise Aron et Pacha Bensimon, ex-Eldorado. Le duo intervient encore en tant que consultant. De même, Philippe Chanet, directeur de création, suit le compte depuis 1997 et en est à sa quinzième campagne Hermès.

Publicis EtNous évoque un « partenariat culturel ». « L'agence est associée très en amont de la chaîne », explique Jean-Christophe Hérail. Philippe Chanet se rend souvent dans les bureaux de création et l'atelier, à Pantin. Dans le cas du lancement d'un parfum (le prochain masculin sera présenté au printemps), l'agence et Hermès travaillent de concert deux ans à l'avance. « Cette organisation facilite le travail créatif », confirme Philippe Chanet.

Si les vitrines et les magasins gardent la main sur leur agencement, les créations publicitaires sont les mêmes pour le monde entier. L'objectif commun des campagnes de l’enseigne, c'est de traduire en images ce qui  semble être sa spécificité. Le dirigeant d’Hermès ne se considère pas comme une maison de mode, mais une maison d'artisanat qui a élargi son périmètre.  L'axe créatif reste toujours le même : raconter des histoires simples, poétiques, provoquer l'envie d'entrer dans l'univers de la marque ».

« Hermès est une marque conteuse ». Principale contrainte : laisser la place centrale aux produits. Autre impératif, dans un univers où l'on se contente trop souvent de belles images: délivrer un message. « Le risque quand on veut être singulier, c'est de tomber dans le discours abscons. Cette exigence nous oblige à nous adapter pour être compris dans le monde entier. À partir de là, on peut utiliser les codes de la maison à loisir, les détourner, jouer avec le bolduc, la couleur orange. » La maison ne s'en est pas privé. Sous la houlette de son PDG, « dont l'esprit reste très enfantin et ludique », confie Stéphane Wargnier, elle a toujours innové, en mêlant le jean aux carrés (1978), en s'enrobant de bolduc et en faisant descendre le luxe dans le quotidien. « Cela, tous s'y essaient, mais Hermès l'a fait avant tout le monde et sans pour autant se galvauder. »

L'une des réussites de la communication d'Hermès est aussi de se renouveler sans toucher aux fondamentaux. Les photographes sont différents pour chaque campagne de publicité, de l’inconnu aux grands du métier tel que Richard Avedon. Mais ils ont tous le même message : emmener les gens dans un univers différent et, surtout, n'imiter personne. « Plus que les autres, Hermès peut se permettre de la fantaisie, mais de la fantaisie rigoureuse », considère Philippe Chanet. Une sage audace apparemment payante : en vingt ans, Hermès a réussi à dépoussiérer son image sans toucher à son héritage.

Le marketing Hermès, lui, est plutôt « artisanal ». Ici, c'est les mains dans la fabrication et l'oreille tendue vers les clients qu'on fait avancer la marque. « Nous ne sommes pas dans la mode, mais dans une maison, où l'on cultive le respect du client, l'échange et la sensibilité », poursuit Philippe Chanet.  La fonction marketing n'existe pas en tant que telle chez Hermès. Être né artisan, c'est savoir rester au service de son client. La famille Hermès est très respectueuse de ce dont elle a hérité et a pour responsabilité de rendre et de  conserver cette héritage de façon contemporaine.

La notion d'héritage est également très forte. C'est à son fils, Pierre-Alexis, que Jean-Louis Dumas passera les clés de la maison début 2006. Il pourra compter sur une « collaboratrice historique », Pascale Mussard, présente depuis trente ans. De quoi remettre, encore, le travail sur le métier.

2006 est une année qui illustre le changement chez Hermès. Ouverture de nouvelles boutiques, maintien d’une qualité sans faille, tels sont les objectifs de cette société qui conserve son côté artisanal. Hermès a réussi sa conquête du monde sur le marché du luxe notamment lors de 2003, date à laquelle la célèbre maison érigeait une nouvelle organisation logistique.

-Optimisation logistique chez Hermès

En 2003, Hermès souhaitait réduire les ruptures de stock et conserver sa qualité de production. Des moyens techniques et informatiques ont été déployés pour mener à bien cette mission. Ainsi, la société Hermès a triplée sa surface d’entreposage, réorganisée ses flux et investit dans une nouvelle gestion informatisée de sa logistique. De même, le souci permanent autour de la qualité a amené la marque à considérer la réorganisation des processus logistiques comme un moyen d’améliorer la qualité de chaque produit

Le nouvel entrepôt a, de son coté, permis d’optimiser la préparation des commandes. Ainsi, 25 000 articles sont prélevés pour expédier quotidiennement prés de 1000 colis. Une gestion des flux particulière associée à la valeur des articles et au soin a apporter à ces préparations exige des processus et un système d’information bien adapté. La solution Infolog permet cette souplesse et offre par la même occasion un moyen de suivre le produit sur l’ensemble de la chaîne.

Ainsi, Hermès a gagné son pari : sans renier son savoir-faire artisanal, la société a su adapter sa stratégie opérationnelle en alliant performance logistique et conservation de ses valeurs. D’ailleurs, le groupe souhaite poursuivre son développement à l’international en renforçant son réseau de distribution, avec l’ouverture, ou la rénovation, d’une vingtaine de succursales (nouvelle Maison Hermès de Séoul, l’extension de celle de Tokyo, magasin de l’avenue George-V à Paris).

c. La concurrence 

-          Typologie du système concurrentiel

   L’une des caractéristiques intrinsèques des produits de luxe est leur fort degré de personnalisation. Or, chaque marque de cette industrie ne peut survivre que si elle possède ses propres valeurs. Ce sont ses valeurs qui lui permettront de trouver sa clientèle et de la fidéliser. La mise en avant des fondamentaux véhiculés par chaque marque passe donc par la différenciation.

  On remarque que le succès des marques est lié à un avantage concurrentiel, et certaines grandes marques dominent le marché (Dior, Vuitton…). Cet avantage concurrentiel repose très souvent sur les moyens mis en œuvre, que ce soit en terme de communication ou de distribution. On peut noter que les marques qui bénéficient de ces ressources sont souvent rattachées à de grands groupes comme LVMH ou PPR (Gucci).
  En conséquence, on peut donc qualifier le système concurrentiel de ce secteur comme un système de spécialisation selon la matrice du BCG (Boston Consulting Group).

-          Concurrence intra- sectorielle

Hermès évolue sur un marché pour lequel la concurrence est exacerbée (on compte une quarantaine de marques de renommée internationale). De nombreuses marques très diverses offrent une grande variété de produits et concurrencent la marque. La concurrence s’est notamment intensifiée dans les années 90 avec la montée en puissance de groupes mondiaux tels qu’Armani ou Gucci.

  Aujourd’hui le marché du luxe est dominé par deux grands groupes : LVMH et Gucci (PPR) cités précédemment, dans lesquels on retrouve nombre des concurrents.

   Ainsi, au sein de LVMH, on peut citer, entre autres : Vuitton, Givenchy, Kenzo, Lacroix, Celine ou Gucci.

   Pour Gucci Group (toujours entre autres) : Gucci, Yves Saint Laurent, Stella Mac Cartney, Alexander Mac Queen ou Balenciaga.

   La concurrence ne s’arrête pas là, et il convient de citer le groupe Prada (Prada, Helmut Lang, Jil Sander, Miu Miu), ou des compagnies monomarques (mais multiproduits) et dont fait partie Hermès : tel que Chanel, Versace ou même Armani.